Referências sobre Project Management Office

Há pouco tempo atrás procurei por referências sobre PMO e não consegui encontrar um livro em português de boa qualidade. Encontrei apenas alguns bons artigos na revista Mundo PM.

Fiquei sabendo que o colega Américo Pinto publicará um livro sobre o assunto, junto com pessoas do mais alto nível, em meados de 2012, fruto de lições aprendidas no PMO Master Class. Enquanto o livro não é publicado, Américo publicou em seu twitter uma lista dos dez melhores livros de PMO, segundo sua opinião. Conheço trechos de alguns deles. Como considero o Américo um profissional respeitado nessa área, tomei a liberdade de incluir a lista que ele criou neste post para que fique de referência para quem estiver interessado.

Segue a lista numerada por Américo Pinto.

1o ‐ Hill, G. M. (2004). The Complete Project Management Office Handbook. Boca Raton, FL: Auerbach Publications.

2o ‐ Perry, M. P. (2009). Business Driven PMO Setup. Fort Lauderdale, Fl: J. Ross Publishing.

3o ‐ Kendall, G. I., & Rollins, S. C. (2003). Advanced Project Portfólio Management and the PMO. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.

4o ‐ Letavec, C., & Bolles, D. (2011). The PMOSIG Program Management Office Hanbook. Fort Lauderdale, Fl: J. Ross Publishing.

5o ‐ Letavec, C. (2006). Program Management Office. Fort Lauderdale, Fl: J. Ross Publishing.

6o ‐ Englund R. L., Graham, R. J., & Dinsmore, P. C. (2003). Creating the Project Office: a manager’s guide to leading organizational change. San Francisco: Jossey–‐ Bass.

7o ‐ Hobbs, B., & Aubry, M. (2010). The Project Management Office (PMO): A Quest For Understanding. Newton Square, PA: Project Management Institute.

8o ‐ Crawford, J. K (2002). The strategic project office. New York: Marcel Dekker.

9o ‐ Bolles, D. (2002). Building Project Management Centers of Excellence. New York: Amacon.

10o ‐ Rad, P., & Levin, G. (2002). The Advanced Project Management Office: a comprehensive look at function and implementation. Boca Raton, FL: St. Lucie Press.

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Referências de Gerenciamento de Portfólio de Projetos

Há pouco tempo atrás procurei por referências sobre gerenciamento de portfólio e não consegui encontrar um livro em português de boa qualidade. Encontrei apenas alguns bons artigos na revista Mundo PM.

Recentemente, o colega Américo Pinto publicou em seu twitter uma lista dos oito melhores livros de Gerenciamento de Portfólio, segundo sua opinião. Conheço alguns deles. Como considero o Américo um profissional respeitado nessa área, tomei a liberdade de incluir a lista que ele criou neste post para que fique de referência para quem estiver interessado.

Segue a lista numerada por Américo Pinto. Na minha opinião, o 4o lugar é mais que obrigatório.

1º –Levine, H. A. (2005). Project portfolio management: a practical guide to selecting projects, managing portfolios, and maximizing benefits. San Francisco, CA: Jossey–‐Bass.

2o – Dye, L. D., & Pennypacker, J. S. (1999). Project portfolio management: selecting and prioritizing projects for competitive advantage. West Chester, PA: Center for Business Practices.

3o – Kendall, G. I., & Rollins, S. C. (2003). Advanced project portfolio management and the PMO. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.

4o – Project Management Institute (2008). The standard for portfolio management (2nd ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

5o – Office of Government Commerce (2011). Management of portfolios. Norwich, UK: TSO – The Stationery Office.

6o – Pennypacker, J. S., & Retna, S. (2009). Project portfolio management: a view from the management trenches. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

7o – Sanwal, A. (2007). Optimizing corporate portfolio management: aligning investment proposals with organizational strategy. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

8o – Rad, P. F., & Levin, G. (2006). Project portfolio management: tools and techniques. New York, NY: IIL Publishing.

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Para um bom entendedor, pingo é letra? Acho que não.

Recentemente assisti a umas aulas da disciplina de Negociação do Prof. Gilson Pacheco. As aulas dele são interessantes porque abordam temas com base na programação neurolinguística. Gostei muito da abordagem dele e compartilho algumas poucas idéias que ele citou sobre comunicação, negociação e comportamento.

A negociação está envolvida em qualquer relacionamento interpessoal. Na pior das hipóteses, você esta negociando idéias. E a gente negocia comunicando. Não há negociação sem comunicação. Para negociar, você tem que se comportar. E todas as vezes que você  se comporta, você comunica. Todo comportamento do ser humano visa a alguma coisa, tem um objetivo. É impossível não se comunicar, da mesma forma que é impossível não se comportar. E todo comportamento gera reação.

Entendeu?

Comunicar não é intenção, é resultado. Eu não comunico o que eu quero, e sim o que você entende. O significado está no receptor. Dessa forma, a gente tem que assumir a responsabilidade pela comunicação que fazemos. Se eu não tive resultado, é porque não comuniquei, não me comportei como devia. Muitas pessoas criticam outras dizendo que repetiram 10 vezes algo que a outra não entendeu, mas não se dão ao trabalho de alterar a forma de comunicar, ou seja, repetem exatamente a mesma coisa que o outro não entendeu!

O ser humano comunica suas idéias em dois níveis: consciente e inconsciente. Nível consciente é aquele que a gente presta atenção, é o comportamento que adotamos sabendo o que estamos fazendo. O nível inconsciente é aquele responsável pelo nosso comportamento que não estamos prestando atenção. Mais de 90% do nosso comportamento é inconsciente, por isso fazemos coisas inacreditáveis.

Para terminar esse breve insight sobre comportamento e comunicação, em uma das aulas eu constatei o que eu já sabia: a comunicação escrita é perigosa, porque é mais fácil atribuir vários significados a ela. Veja o exemplo abaixo:

“Eu não disse que a reunião de gerentes será amanhã.”

O que você entende da frase acima? Quantos significados você dá a ela? Acredite, essa frase possui 6 diferentes significados.

1) Quem disse foi outra pessoa. EU não disse.
2) Eu enviei um email. Eu não DISSE.
3) Não é REUNIÃO, é um encontro.
4) A reunião é acessores. Não será de GERENTES.
5) Eu não afirmei que será, eu sugeri. Não SERÁ.

6) Não será AMANHÃ.

Viu só? Nada vem no mundo com significado. Somos nós quer damos significado às coisas. E cada um pode dar um significado diferente. Por isso, o óbvio não existe. E o pingo pode ser algo muito diferente de letra.

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O viés da confirmação e seus perigos

Neste post vou falar sobre o viés da confirmação. Assim como nos posts A aleatoriedade e nosso desempenho e Vai medir? Cuidado com o resultado, as ideias desse post foram retiradas do livro O Andar do Bêbado. Muitas frases e expressões que uso abaixo são do próprio autor do livro, Leonard Mlodinow.

Para falar do viés da confirmação, preciso abordar dois conceitos: 1) o fato de que sempre tentamos identificar padrões no que vemos; 2) o fato de que precisamos achar que temos o controle sobre nosso ambiente.

A percepção humana não é uma conseqüência direta da realidade, e sim um ato imaginativo. A percepção precisa da imaginação porque os dados que encontramos em nossas vidas nunca são completos, são sempre ambíguos. Então o cérebro cuida de processar os dados, preenchendo lacunas com base em deduções. O nosso cérebro também procura identificar padrões e dar-lhes significado. Às vezes, esses padrões realmente têm significado, mas às vezes não passam de eventos puramente aleatórios que a gente precisa dar significado.

Olha, é um bebê!

A imagem acima não se parece literalmente com um ser  humano, mas somos capazes de identificar até mesmo que o bebê está sorrindo, não é mesmo?!

Além de buscar padrões, as pessoas gostam de exercer controle sobre o seu ambiente, pois o senso de controle pessoal  integra a visão que temos de nós mesmos e nossa noção de autoestima. Pesquisas mostram que é benéfico procurar maneiras de exercer controle sobre nossas vidas (ou de termos a sensação que exercemos). O pensamento determinístico nos dá segurança, gostamos de acreditar no sucesso baseado num raciocínio simples de causa e efeito. E muitas vezes menosprezamos a influência da aleatoriedade em nossas vidas.

A relação entre a necessidade humana de estar no controle e padrões aleatórios é que, se os eventos são aleatórios, nós não estamos no controle, e se estamos no controle dos eventos, eles não são aleatórios. Logo, existe um confronto entre nossa necessidade de sentir que estamos no controle e nossa capacidade de reconhecer a aleatoriedade. Esse embate é um dos principais motivos pelos quais interpretamos erroneamente eventos aleatórios, tentando dar significado a eles.

A necessidade de nos sentirmos no controle da situação interfere na percepção precisa de eventos. E muitas vezes, quando estamos diante de uma percepção, seja ela ilusão ou não, em vez de tentarmos provar que nossas idéias estão erradas, geralmente tentamos provar que estão corretas. Isso é chamado de viés da confirmação.

A compreensão humana, após ter adotado uma opinião, coleciona quaisquer instâncias que a confirmem, e ainda que as instâncias contrárias possam ser muito mais numerosas e influentes, ela não as percebe, ou então as rejeita, de modo que sua opinião permaneça inabalada.

Para piorar, além de buscarmos preferencialmente as evidências que confirmem nossas noções preconcebidas, também interpretamos indícios ambíguos de modo a favorecerem nossas idéias. Isso é um problema, pois os dados muitas vezes são ambíguos. Assim, ignorando alguns padrões e enfatizando outros, nosso cérebro inteligente consegue reforçar suas crenças mesmo na ausência de dados convincentes.

Quer exemplos? Tente conversar com uma pessoa que é a favor da pena de morte, ou com um ateu, ou com alguém que defende uma tecnologia com unhas e dentes. Todos os indícios mencionados por eles favorecerão suas crenças. Além disso, eles rejeitarão quaisquer comprovações contrárias. Todos nós somos assim em relação às nossas crenças.

O viés da confirmação muitas vezes tem consequências desagradáveis no mundo real e dos projetos.  Quando um gerente de projetos é informado que um novo membro da sua equipe é combativo, ele tende a concluir que essa pessoa realmente é combativa, mesmo que não seja mais que a média das pessoas. Ou quando ele acredita inicialmente que um dos membros da sua equipe é menos inteligente que os outros, ele se concentra seletivamente em indícios que tendem a a confirmar sua hipótese.

A evolução do cérebro humanos nos tornou eficientes no reconhecimento de padrões, mas como nos mostra o viés da confirmação, estamos mais concentrados em encontrar e confirmar padrões que em minimizar conclusões falsas. Para não cair nessa cilada, duas dicas: aceitar que eventos aleatórios também produzem padrões; aprender a questionar nossas percepções e teorias.

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As quatro funções da comunicação

Como já escrevi nos posts Deu prá entender? ‎e Ele sabe comunicar, comunicação é o problema mais freqüente dos projetos e empreendimentos em geral, e é apontada como um dos principais motivos pelos quais eles falham. Além disso, é senso comum na comunidade de gerenciamento de projetos que o gerente de projetos gasta 90% do seu tempo comunicando.

Ora, comunicação efetiva é aquela que cumpre com sua função. Mas qual seria a função da comunicação? Eu gostei do ponto de vista que o Stephen P. Robbins abordou no livro Comportamento Organizacional. E o texto abaixo foi extraído e adaptado deste livro.

A comunicação serve a quatro grandes funções dentro de um grupo ou organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.

Controle

A comunicação funciona para controlar o comportamento dos membros da equipe de um projeto de várias formas. Dependendo do tamanho do projeto, existem hierarquias de autoridade e orientações formais às quais os membros da equipe têm que obedecer. Quando exigem que a equipe, por exemplo, faça a comunicação de riscos relacionados ao cumprimento de suas atividades ao gerente do projeto, considerado superior imediato, a comunicação está desempenhando uma função de controle.

Porém, a comunicação informal também controla o comportamento. Quando membros de uma equipe implicam ou assediam outro membro que produz demais (e faz o restante do grupo parecer ruim), eles estão, informalmente, comunicando com o comportamento desse membro e o controlando.

A comunicação gera motivação quando esclarece para cada membro da equipe o que deve ser feito, quão bem eles estão indo e o que pode ser feito para melhorar o desempenho, se este estiver abaixo do esperado. O planejamento de metas específicas, informação sobre o progresso em direção às metas e o reforço do comportamento desejado estimulam a motivação e requerem comunicação.

Para muitas pessoas que participam das equipes de projetos, sua equipe é fonte básica de interação social. A comunicação que acontece dentro da equipe é um mecanismo fundamental pelo qual seus membros demonstram suas frustrações e sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, proporciona uma liberação para a expressão emocional dos sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais.

Informação para tomada de decisão

A função final que a comunicação desempenha relaciona-se ao seu papel de facilitar a tomada de decisão. Ela fornece a informação de que membros da equipe, gerentes de projetos, sponsors e outros precisam para tomar decisões transmitindo os dados para identificar e avaliar as alternativas de escolhas.

Nenhuma dessas quatro funções deve ser vista como mais importante do que as outras. Para as equipes de projetos terem desempenho eficaz, elas precisam manter alguma forma de controle sobre os membros, estimular os membros em relação a desempenho, proporcionar meios para a expressão emocional e fazer escolhas decisórias.

Podemos admitir que quase toda a interação de comunicação que acontece numa equipe ou organização desempenha uma ou mais dessas quatro funções, concorda?

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Vai medir? Cuidado com o resultado.

Tenho muito interesse em aspectos quantitativos de projetos, especialmente no que diz respeito a medições de desempenho. Lendo o livro O andar do Bêbado, tenho aprendido e relembrado que os números muitas vezes trazem o peso da aleatoriedade. Todas as medições estão sujeitas a variações e erros aleatórios. Isso pode acontecer quando determinamos o desempenho da equipe, estimamos tempo e custos de atividades, quando determinamos probabilidades de riscos, calculamos limites de qualidade, entre outros.

Um dos pequenos paradoxos nas medições é o fato que, embora todo número traga consigo a incerteza, ela raramente é considerada quando uma medição é citada. Por exemplo, quando se fala que o IPCA, índice que mede a inflação, desacelerou de o,45% para 0,43%, a variação é tão pequena que não temos como saber se realmente aconteceu uma mudança ou se foi um erro de medição.

A incerteza da medição é ainda mais problemática quando a quantidade medida é subjetiva. Ao avaliar se um membro da equipe é proativo, por exemplo, o que diferencia  uma pessoa com proatividade 7 da pessoa com proatividade 8?

Para piorar as coisas, as expectativas também influenciam muito numa avaliação quantitativa e medições que fazemos. Em um estudo feito em 2008 sobre notas que voluntários tinham que dar a dois vinhos, a nota melhor foi dada ao vinho com etiqueta mais cara. Porém, os pesquisadores encheram as garrafas com o mesmo vinho. Ao mesmo tempo, imagens de ressonância magnética mostraram que a área do cérebro responsável por codificar a experiência do prazer ficou mais ativa quando os voluntários tomaram o vinho que acreditavam ser mais caro. Ou seja, quando realizamos uma avaliação, ou medição, nosso cérebro não se prende apenas aos estímulos diretos. Ele se baseia em outras fontes de informação, como a expectativa, por exemplo.

A questão é que uma das mais importantes maneiras pelas quais a aleatoriedade nos afeta é por meio de sua influência nas medições. Mas o ser humano, em geral se convence mais dos fatos quando são apresentados através de sistemas de classificação numérica. Esse tipo de classificação, ainda que duvidoso, dá mais confiança do que uma classificação qualitativa como, por exemplo, bom ou ruim.

O que fazer então? Tomar mais cuidado! Levar em consideração os erros. Quando observamos um número, uma medição, uma avaliação quantitativa, estamos observando um único dado. Não temos como saber se essa única observação representa a média ou um acontecimento raro, que provavelmente não se repetirá. É bom termos consciência que um dado é apenas um dado. Em vez de aceitá-lo como realidade, é bom analisá-lo no contexto da incerteza ou da distribuição de probabilidades que o gerou. Já pensou como é ruim ser estigmatizado o resto da vida por uma medição de desempenho num contexto infeliz? Não me parece ser justo.

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Farinha pouca, meu pirão primeiro!

Ser gerente de projetos envolve responsabilidade profissional e social. Pelo menos todo mundo sabe disso. Muito do que é falado no código de ética e conduta profissional do PMI diz respeito a ter uma atitude colaborativa e de respeito com os stakeholers. Mas na prática o que tenho visto é “farinha pouca, meu pirão primeiro!”. Isso não acontece somente nos projetos, faz parte da nossa cultura.

Quem é o desertor mesmo?

Existe uma teoria matemática muito bacana que trata de cooperação e deserção, e vem sendo aplicada em diversas áreas da administração. Quem é da administração conhece. Mas resolvi publicar no site porque muitos gerentes de projetos vem da engenharia e da TI. Além disso, usarei essa teoria no futuro para falar sobre negociação, estimativas, dentre outros temas de gerenciamento de projetos.

Trata-se da Teoria dos Jogos. De forma simplificada, com essa teoria , pretende-se responder à pergunta: “O que é mais vantajoso para mim, tendo em mente que a minha decisão vai implicar em uma reação da(s) outra(s) parte(s): cooperar ou desertar?”

Na minha opinião, a Teoria dos Jogos é mais didaticamente explicada através do Dilema do Prisioneiro . Esse jogo mostra a situação em que dois comparsas (Mané e Zezé) são pegos cometendo um crime. Ao serem interrogados, são colocados em salas separadas. Três opções de decisão, juntamente com três consequências, são colocadas:

  • Se ambos ficarem quietos, ou seja, um coopera com o outro, cada um deles pode ser condenado a um ano de prisão.
  • Se apenas um acusa o outro, quem acusou sai livre. O acusado, que cooperou com o pseudo amigo, é  condenado em 5 anos de prisão.
  • Se ambos traírem, ou seja, um acusa o outro, ambos pegam dois anos de prisão

A imagem abaixo esquematiza as decisões. As decisões são simultâneas e um não sabe nada sobre a decisão do outro.

Decisões e consequências do Dilema do Prisioneiro

Esse dilema mostra que cada prisioneiro pode satisfazer o seu próprio interesse (desertar) ou atender ao interesse de ambos (cooperar).

Acontece que Mané pensa da seguinte forma: “Vou admitir que Zezé vai cooperar comigo ficando quieto. Neste caso, se eu cooperar também, ficarei um ano preso, o que é um bom resultado. Mas se ele cooperar e eu trair confessando o crime,  eu saio livre, que é o melhor resultado possível! Porém, se Zezé desertar e eu continuar cooperando, eu ficarei 5 anos na cadeia, que é o pior resultado possível, e ele sai livre. Mas se nós dois desertarmos, eu ficarei somente dois anos preso (um resultado intermediário). Eu concluo então que, em ambos os casos (se ele cooperar ou não), sempre será melhor desertar, e é o que eu vou fazer.” Zezé pensa da mesma forma e ambos acabam desertando.

Se ambos cooperassem, haveria um ganho maior para ambos, mas a otimização dos resultados não é o que acontece. Ao invés deles ficarem somente um ano presos, eles passarão dois anos na cadeia para evitar o risco de ficar cinco anos se o outro optar por desertar. Mais que isso: desertando, cada parte tem a possibilidade de sair livre se a outra parte cooperar.

Segundo o conceito original da Teoria dos Jogos, a deserção seria a alternativa racional. Em um jogo de rodada única. Mas na vida real e nos projetos, o que acontece com maior freqüência são situações de repetição do jogo, onde a cooperação mútua tende a trazer os melhores resultados tanto individual quanto coletivamente. Nos grupos humanos em geral é essencial que se possa acreditar que cada membro irá se comportar cooperativamente. É a base de um conceito que costumamos chamar de confiança. Se todos tiverem a certeza que todos cooperam, será muito melhor o desempenho do grupo como um todo.

O grande problema é convencer cada um dos componentes do grupo a cooperar mesmo em situações em que a deserção traz o melhor resultado individual imediato. Por isso foi necessário criar  mecanismos de punição, em que o indivíduo não-cooperativo é penalizado com multas, etc.  Mas para que dê certo, as punições devem ser efetivamente aplicadas, não é mesmo? Em alguns países evoluídos, isso já é realidade. Aqui no Brasil? Bem, melhor nem comentar.

Referência: MARINHO, Raul. Prática na Teoria: aplicações da teoria dos jogos e da evolução aos negócios, São Paulo: Saraiva, 2005.

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O que ele tem a ver com o projeto?

Neste post falarei de um conceito muito simples, mas que muitas vezes vejo negligenciado nos projetos que acompanho.

Em toda bibliografia de gerenciamento de projetos existe o conceito de stakeholders. Esse não é um termo exclusivo de gerenciamento de projetos, é um termo comum de várias áreas da administração e refere-se a todas as pessoas, áreas ou organizações que podem estar envolvidas com o projeto. Estar envolvido no projeto significa, dentre muitas coisas, ser afetado pelos resultados do projeto ou ter a capacidade de influenciar o projeto, ter expectativas e interesses no projeto. Já vi muitas bibliografias que referem-se ao sucesso do projeto como o atendimento às expectativas dos stakeholders.

Toda essa gente pode influenciar o projeto. Fonte: Guia PMBOK 4a. Edição

Sim, os stakeholders possuem expectativas em relação ao projeto. Muitas dessas expectativas são traduzidas em requisitos do projeto, ou restrições que o projeto deve atender. A questão é que essas expectativas devem ser levantadas, formalizadas e gerenciadas.

Parece besteira, mas tem um impacto imenso nos resultados do projeto. Vejo documentos de projetos serem preenchidos com a lista de stakeholders, suas necessidades, e nada ser feito para gerenciar essas pessoas adequadamente. E já ouvi muitas perguntas do tipo: o que eu faço com esse documento? Para que serve isso?

Serve para fazer com que o seu projeto dê certo, amigo. Identificar todos os stakeholders no início do projeto ajuda a organizá-lo melhor, levantar todos os seus requisitos e expectativas. E, como foi dito, requisitos são as necessidades que, na maior parte, serão traduzidos no escopo do projeto. Ora, se esses requisitos não forem levantados na sua totalidade, parte do escopo não será determinado no momento oportuno. E, certamente, esse escopo que deixou de ser considerado no início vai ser requerido mais adiante no projeto.

Quais são as consequências de alterar o escopo de forma tardia no projeto? Impactos. Escopo alterado ou incluído gera aumento nos prazos do projeto, porque atividades deverão ser incluídas para produzir esse escopo. As atividades necessitam de recursos para serem executadas. Isso necessariamente implica em alterações de custos. Se os recursos necessários não existirem ou se não estiverem disponíveis, então eles deverão ser providenciados. Todos esses impactos podem trazer mais riscos para o projeto e, o que é pior, influenciarão a satisfação dos clientes. Dessa forma, o efeito cascata fica completo.

Efeito cascata

O esforço para levantar todos os stakeholders e suas expectativas pode não ser baixo, mas certamente o esforço de reagir à crise por um escopo incompleto é muito maior.  Logo, vale a pena dedicar um tempinho para lidar com isso o quanto antes, não é mesmo?

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A aleatoriedade e o nosso desempenho

Estou lendo um livro de Leonard Mlodinow sobre como o acaso determina nossas vidas. O nome do livro é O andar do bêbado, que dá uma visão geral sobre probabilidade, estatistica e aleatoriedade.

Uma parte desse livro fala sobre os estudos de Kahneman e Tversky. Kahneman acreditava que a estratégia de recompensar comportamentos positivos funciona bem, ao contrário da de punir equívocos. Porém, em uma de suas aulas, um de seus alunos, instrutor de vôo, o desafiou. Ele disse que sempre que brigava quando seus pilotos faziam manobras ruins, eles melhoravam no dia seguinte. E sempre que ele elogiava os pilotos por manobras excelentes, no dia seguinte esses mesmos pilotos pioravam. Isso contradizia tudo o que Kahneman pensava.

Esse fenômeno é chamado regressão à média. Nas palavras de Mlodinow, em qualquer serie de eventos aleatórios, há uma grande probabilidade de que um acontecimento extraordinário seja seguido, em virtude puramente do acaso, por um acontecimento mais corriqueiro.

Mandou bem, campeão!

Por exemplo, cada jogador possui uma habilidade pessoal para jogar futebol. A melhora em seu nível de habilidade requer praticar MUITO, além de outros fatores. Dessa forma, sua habilidade melhora lentamente ao longo do tempo em que está praticando. Mas essa melhoria não é percebida de um jogo para outro. Qualquer desempenho bom ou ruim, em grande parte, será uma questão de sorte, do acaso. Ou seja, se um dia o jogador fizer um jogo excepcional, acima da sua media de desempenho, existe uma boa chance de que, no jogo seguinte, seu desempenho se aproxime da média (ou seja, piore em relação ao jogo excepcional). Se o treinador tiver elogiado o excelente desempenho, ele ficará com a impressão que o elogio não teve um efeito positivo.

Perdeu, amigo.

Da mesma forma, se o jogador tiver um desempenho sofrível em um dos jogos, existe uma boa chance de que no jogo seguinte seu desempenho se aproxime da sua média novamente (ou seja, melhore em relação ao último jogo). Se o treinador tiver o hábito de xingar os jogadores quando eles têm um desempenho ruim, ele ficará com a impressão que a crítica teve efeito positivo.

Dessa forma, cria-se um aparente padrão.  O jogador fez um excelente jogo,  o elogio tem efeito negativo. O jogador fez um péssimo jogo, o xingamento foi bom para a melhora do desempenho. Mas, devido ao fenômeno de regressão à média, na verdade isso não faz nenhuma diferença.

O exemplo do jogador de futebol pode ser aplicado a qualquer função dentro de uma empresa ou de um projeto. E esse exemplo mostra um erro intuitivo que em geral todos nós fazemos. A questão é que, sim, elogios em desempenhos bons e feedbacks construtivos em dempenhos ruins valem, mas não existe uma relação DIRETA de causalidade entre elogios e desempenhos bons. Como foi dito, melhorar as habilidades e o dempenho requer praticar muito, até entrar na veia e começarmos a executar tarefas inconscientemente. É por isso que pessoas bem sucedidas em todas as áreas fazem parte do conjunto daquelas que não desistem.

Desse fenômeno da regressão à média podemos tirar uma outra lição. Avaliações de desempenho nas empresas são mais proveitosas se considerarem um período maior de atuação dos seus colaboradores, justamente pelo fato do desempenho e habilidades das pessoas melhorarem lentamente ao longo de um período em que estão praticando. Avaliações freqüentes em períodos curtos de tempo podem distorcer os resultados e se tornarem uma cilada.

Mlodinow destaca que muitos dos êxitos que nos acontecem resultam tanto de fatores aleatórios quanto de habilidades, preparação e esforço. Isso não quer dizer que habilidade não importe. De fato ela é um fator que amplia as chances de sucesso. Mas a conexão entre ações e resultados não é tão direta quanto gostaríamos de pensar.

Muito interessante e perigoso quando aplicamos isso à meritocracia, não é mesmo?

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Manobra arriscada

Recentemente tenho implantado gerenciamento de projetos em algumas empresas iniciantes no assunto, e tenho conhecido metodologias de gerenciamento de projetos de outras tantas. Como estratégia das mais acertadas, as empresas têm implantado gerenciamento de projetos de forma progressiva, começando com o que julgam mínimo necessário e acrescentando novos processos à medida que aqueles básicos passam a fazer parte da cultura da empresa. Até aí está perfeito, boas práticas mostram que metodologias devem ser adaptáveis à cultura da empresa, à sua maturidade e aos tipos de projetos que são conduzidos por elas.

Porém, uma coisa me chama a atenção. Os processos relacionados a riscos não fazem parte do grupo prioritário nas empresas que começam a implantar gerenciamento de projetos. A última pesquisa de benchmarking em gerenciamento de projetos mostra que os principais documentos existentes nas metodologias são relacionados a escopo, cronograma e custos.

Fonte:www.pmsurvey.org

Paradoxalmente, os problemas que ocorrem com mais frequência nas mesmas organizações pesquisadas são relacionados a não cumprimento de prazos e orçamento, bem como escopo mal definido ou com muitas alterações!

Fonte:www.pmsurvey.org

Em palestra no 6o Congresso de Gerenciamento de Projetos do PMIMG, Carlos Magno também chamou a atenção para esse assunto. O que está errado então? A forma com que as pessoas e empresas gerenciam seus escopos, prazos e orçamentos?

De fato, não é isso. O que acontece é que problemas nessas 3 restrições do projeto muitas vezes são consequências de riscos mal gerenciados. Algumas vezes o gerenciamento de riscos é inexistente. Já vi várias listas de riscos em projetos não sendo usadas para nada. Se não tem utilidade, para que foi feito?

Vamos combinar que risco é um evento incerto, algo não planejado, que pode ou não ocorrer no projeto. Se gerar impactos negativos ao projeto, então ele é denominado ameaça. Se gerar impactos positivos, é denominado oportunidade. Geralmente as pessoas dão mais foco às ameaças pelo fato de acontecerem em maior volume e trazerem impactos desagradáveis.

A questão é que eles devem ser levantados e formalizados. Até aí muita gente faz. Mas essa lista não pode servir apenas de enfeite. Depois do levantamento, os riscos devem ser explorados. Em primeiro lugar, se a lista de ricos for enorme, um filtro e priorização deve ser feito com base em critérios que os stakeholders julgarem apropriados. Geralmente esses critérios são probabilidade (chace do risco ocorrer) e impacto (efeito que o risco traz). Essa priorização é feita porque podem não existir recursos suficientes para lidar com todos eles.

Depois do levantamento e análise/priorização, devem ser planejadas respostas aos riscos. Se respostas não forem planejadas, qual é o ganho de ter usado seu tempo para levantar e priorizar? Existem alguns tipos de respostas, mas vou destacar as que considero principais: 1) aquelas que tentam reduzir ou eliminar o riscos; 2) aquelas que tratam os riscos após sua ocorrência (contingência). As ações que tentam mitigar ou eliminar os riscos são executadas ANTES do risco ocorrer. O objetivo é justamente prevenção. Dessa forma, elas devem ser PLANEJADAS. Isso, na maior parte das vezes, faz com que o cronograma, o orçamento e o escopo do projeto sejam alterados. Além disso, informações sobre essas alterações devem ser comunicadas, novas responsabilidades podem ser atribuídas aos stakeholders que se tornam “donos”  dos riscos. Muitas vezes novos padrões de qualidade são definidos em respostas a algumas ameaças. Se respostas aos riscos envolverem contratações de terceiros, a área de aquisições também sofre impacto.

Ou seja, o gerenciamento dos riscos impacta todas as outras áreas de conhecimento. Dessa forma, qual é o sentido que não considerar o gerenciamento de riscos como prioritário numa metodologia de gerenciamento de projetos? Manobra muito arriscada deixar essa área de fora, não é mesmo?

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